Erfahrungen aus der Praxis zur Krux mit den gewachsenen Strukturen: Wie man auch auf der CCW wieder einmal gesehen hat, herrscht in der Branche ein Hype um Themen wie Digitalisierung, AI, Chatbot etc… In der Realität sind dies aber oft nicht zwingend die Themen, die die Unternehmen beschäftigen oder weiterbringen. Oft geht es um viel einfacher gelagerte Themen, mit denen sich noch viel erreichen lässt, wie ein Beispiel aus der Beratungsarbeit zeigt, in dem es um das Zusammenspiel von Prozesse, Technik und dem Menschen geht…
Der Auftrag – die Erreichbarkeit im Kundenservice
Ein typischer, kleiner Projektauftrag: Die telefonische Erreichbarkeit im B2B Contact Center verbessern. Klingt nach einer simplen Aufgabe. Die Geschichte dahinter erwies sich dann doch wieder einmal als schwieriger.
In den meisten Service Centern ist heutzutage eine Multiskill Planung Standard. Der „universal Agent“ ist im Vergleich zu Mono-Skill Mitarbeitern einfach günstiger. Manchmal sind es auch einfach äußere Umstände wie Budget, Lokation, geringes Volumen etc., die den Einsatz von vielen Mitarbeitern, die nur eine einzelne Tätigkeit ausüben, verhindern. Und ja, natürlich ist es für die Mitarbeiter auch langweilig immer dasselbe zu tun.
In einem zurückliegenden Projekt war genau das die Ausgangslage. Allerdings ohne irgendeine Planung. Den Mitarbeitern wurden Tätigkeiten anhand ihrer Fähigkeiten zugewiesen, die Mitarbeiter haben dann „versucht“, die übertragenen Aufgaben so gut wie möglich zu erledigen. Eine Auswertung der Arbeit und Aufgaben war – wie so oft – auf Grund von Betriebsvereinbarungen auf Personenbasis nicht gestattet.
Fassen wir also kurz zusammen: Eine feste Anzahl von Vollzeitkräften übernimmt mehrere Tätigkeiten (Inbound, Outbound, Email, Recherche im Betrieb, 1st und 2nd Level Support), ungeplant und ohne Reporting. Und irgendwie klappte es mit der telefonischen Erreichbarkeit nicht richtig.
Das Problem – Die gewachsenen Strukturen
In dem Sinne handelt es sich um eine klassische Mangelverwaltung; bei diesem Unternehmen wurde „versucht“, den Bedarf mit Ressourcen aus einem anderen Bereich zu stopfen. Natürlich geht das dann zu Lasten des anderen Bereichs. Allerdings praktisch für den verantwortlichen Manager, da die Zuständigkeiten nicht mehr so eindeutig sind. Schließlich konnte man Woche für Woche den schwarzen Peter jemand anderem zuschieben.
Zu den wenigen Daten, die wir erheben konnten, zählten die Anrufzahlen der beiden Kopfnummern (Vertriebs- und Service- Anfragen). Dabei fiel auf, dass 95% aller Anrufer bei den Vertriebsmitarbeitern landeten, obwohl die Vertriebsmitarbeiter und Service-Mitarbeiter gleich hoch ausgelastet waren. Auf Nachfragen wurde dann erklärt, die Kunden wären nur an die eine (Vertriebsanfragen) Rufnummer gewöhnt und man würde dann halt intern an die Technik durchstellen.
So befremdlich das für jemanden mit Erfahrung im Workforce Management innerhalb eines Contact Centers auch klingen mag, dieses Unternehmen ist mit der Ausgangslage nicht allein. In vielen Unternehmen ist durch gewachsene Strukturen die Anzahl der anfallenden Aufgaben einfach delegiert worden, ohne vorher eine bedarfsorientierte Planung und ein ordentliches Routing einzuführen. Von der Einbeziehung von Shrinkage mal ganz zu schweigen. Und dann wird irgendwann ein Ziel nicht mehr erreicht.
Die Erkenntnis ist, dass ungesteuerte Multiskill-Tätigkeiten irgendwann und mit wachsendem Umfang unweigerlich scheitern müssen. Mitarbeiter führen Tätigkeiten nicht immer zum günstigsten Zeitpunkt durch, insbesondere wenn sie die Wahl haben auch etwas anders zu tun. Wenn beispielsweise fünf Mitarbeiter gleichzeitig entscheiden, einer Recherche (zeitaufwendig, aber sozial, da man mit anderen Kollegen sprechen muss) nachzugehen, hat der Anrufer in der Warteschleife das Nachsehen. Und genau das passierte direkt vor aller Augen.
Die Lösung – Drehen an mehreren kleinen Stellschrauben
Die Frage war nun, wie man die Situation meistern kann; in dem entsprechenden Fall gingen wir mit einem mehrstufigen Ansatz vor:
1. In Schritt 1 erstellten wir auf Basis der durchschnittlichen Gesprächszeiten bei Vertriebs- und Servicemitarbeitern sowie der Anzahl der abgebrochenen Anrufe eine Hochrechnung, wie viele Arbeitsstunden benötigt würden, um die Erreichbarkeit zumindest in Teilen wieder in den grünen Bereich zu bringen. Für den wichtigen Bereich Bestell-Annahme waren, wenn man „nur“ den Kanal Telefonie bedient, einige wenige Zusatzkräfte notwendig. Jedoch bestand zu diesem Zeitpunkt keine Möglichkeit, diese Anrufe zu filtern und entsprechend zu routen.
2. Der zweite Lösungsschritt war daher, die sowieso überwiegend genutzte Kopfnummer mit einer IVR -Auswahl der verschiedenen Anrufgründe zu versehen; sowie (wie sich folgerichtig aus Schritt 1 ergibt) den Bereich für die Bestell-Annahme mit einem eigenen Team von Zeitarbeitskräften kurzfristig zu besetzen. Durch diese Kombination wurden die Erreichbarkeit, aber auch die falschen Zuordnungen, die Zeiten für interne Weiterleitungen und natürlich die Anzahl der Wiederanrufer deutlich reduziert und ein Reporting auf Teambasis möglich.
Trotz anfänglicher Skepsis des Stammpersonals („das schaffen die Neuen nie, dazu muss man viel zu viel wissen“) reichte bei diesen Kunden für die Zeitarbeiter ein Basistraining aus, um nach wenigen Tagen die Produktivität der „alten Hasen“ deutlich zu übertreffen. Diese waren wiederum das erste Mal seit geraumer Zeit in der Lage, die anfallenden Arbeitsmengen und insbesondere das vorliegende Backlog besser abzuarbeiten.
3. Als dritter Schritt und sogar entgegen der Erwartung entwickelte sich sogar eine Art „sportlicher Ehrgeiz“ zwischen der „neuen Bestellannahme“ (dem temporären Zeitarbeits-Team) und der Stammmannschaft um die besten Service Level Werte, was zusätzlich ein deutlicher Effizienzgewinn, eine Verbesserung der weiteren Kennzahlen (Umsatz, Kundenzufriedenheit) und eine bessere Mitarbeitermotivation mit sich brachte.
Es macht also Sinn, selbst wenn man überwiegend oder zumindest mehrheitlich mit Vollzeitkräften und starren Schichten arbeitet und daher keinen echten Bedarf an einer Personaleinsatzplanung hat, von Zeit zu Zeit den Arbeitsablauf neu zu betrachten (lassen), den Bedarf an Arbeitsstunden über alle Bereiche zu berechnen und auch die bisherige Arbeitsweise zu challengen.
Gerne beraten wir Sie bei ähnlichen Problemen über die besten operativen und technischen Lösungsansätze.