WFM: Schichtplan

Vorbereitend und im letzten Artikel betrachteten wir, wie ein Forecast entsteht. Wenn man nun weiß, wie viele Kontakte reinkommen, dann ist es nun an der Zeit aus dem Forecast eine Bedarfsplanung zu erstellen, als Ausgangsbasis für einen Schichtplan. Dieser Prozess besteht aus drei Schritten und wollen wir heute betrachten:

• Neben den Forecastwerten müssen auch die der AHT (Average Handling Time) nach Ausreißern geprüft werden.
• Aus dem Forecast wird das Arbeitsvolumen mittels AHT pro Zeitintervall errechnet.
• Einige WFM-Systeme errechnen zusätzlich aus dem Arbeitsvolumen eine mögliche Struktur der Arbeitsschichten.

Anmerkung: Aufgrund der Komplexität der Thematik sind die dargestellten Schritte hier teilweise vereinfacht dargestellt und mögen nicht jedwedes Szenario einheitlich abdecken.

Vom Forecast zum Bedarfsplan

Wir haben aus dem vorherigen Schritt einen Forecast, wie viele Kundenkontakte pro Gruppierung (z.B. Queue, Kundenanliegen) in einem entsprechenden Zeitabschnitt (in der Regel 15 oder 30 Minuten-Intervalle) reinkommen. Diesen multipliziert man mit der entsprechenden durchschnittlicher Bearbeitungsdauer (AHT) und man bekommt das erwartete Arbeitsvolumen für die entsprechenden Zeitabschnitte und Queues.
Da die Mitarbeiter in der Regel den Queues anhand der passenden Skills zugeordnet sind, weiß man basierend auf verschiedenen mathematischen Berechnungs- oder Simulationsmodellen nun, wie viele Mitarbeite mit entsprechenden Skills man zur Bearbeitung der Anliegen im entsprechenden Zeitraum benötigt.

Wichtig ist aber auch die Berücksichtigung der Organisation – neue Mitarbeiter mögen beispielsweise eine höhere AHT brauchen als erfahrene Mitarbeiter, all dies gilt es vom System zu berücksichtigen. Zudem muss man hier die Shrinkage einkalkulieren, die bezahlte Arbeitszeit der Mitarbeiter, in der sie keine Anrufe entgegennehmen (werden): Beispielsweise handelt es sich hier um Ad-Hoc-Meetings, Trainings, Pause, kurzfristig geplanter Urlaub, unbegründete Fehlzeiten wie Krankheit, welche bei Nicht-Berücksichtigung zu einer Unterdeckung führen werden.

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist der angestrebte Servicelevel – die Fragestellung vereinfacht dargestellt ist hier, ob die Agenten auf anrufende Kunden warten, oder die Kunden wie lange auf einen frei-werdenden Agenten. Je höher der Service-Level ist, desto weniger bringt der Einsatz zusätzlicher Mitarbeiter: In einem Rechenbeispiel werden bei 28 eingeplanten Agenten nur 40% der Kunden innerhalb der angestrebten Zeit in der Warteschlange bedient; bei 31 Agenten bereits 91% und bei 32 Agenten gerade mal noch 95%; irgendwann ist der Grenznutzen erreicht. Bei der Intervall-Planung ist des Weiteren das sogenannte „Rollover“ zu berücksichtigen – wenn man in einem Planungsintervall nicht genug Mitarbeiter hat, so sind zu Beginn des nächsten Intervalls noch zu viele Kunden in der Warteschleife, die zusätzlich zum geplanten Volumen bedient werden müssen; daher kann sich eine schlechte Stunde durch den ganzen Tag durchziehen.

Das AHT-Paradoxon

Als kleiner Zwischenschritt wollen wir uns einmal Gedanken über die AHT machen. Oft geben Unternehmen an ihre Mitarbeiter oder Dienstleister Vorgaben oder Zielwerte für die durchschnittliche Bearbeitungszeit von Fällen, die sogenannte AHT.
Das ist noch nicht einmal so falsch, denn u.a. werden die Folgen einer schlechten Personalführung in den historischen Daten der AHT gesammelt: Er kann sich eine längere Dauer der AHT ergeben durch beispielsweise:

• Urlaubs- und Krankheitsrückkehrer welche nicht alle aktuellen Infos kennen,
• verlängerte Nachbearbeitungszeiten durch IT-Probleme oder
• Mitarbeiterstress, was dazu führt, dass diese den Kunden in die Warteschleife setzen, um zusätzliche Pausen für Erholung zu erhalten,
• uvm.

Dementsprechend sollte man sich bei der AHT schon Gedanken machen über Zielwerte unter Ignoranz der historischen Daten.
Andererseits sind viele Probleme bei Firmen entstanden, die nur mit fixer, möglichst kurzer AHT als Zielwert arbei(te)ten. AHT und Kosten im Service Center gehen Hand in Hand. Aber es ist eben keine Gleichung mit zwei Parametern, sondern eine mit vielen Parametern. Beispielsweise ist es normal, dass die Komplexität von Kundenanliegen mit der Zeit und der Kundenerfahrung zunimmt. Außerdem gewöhnen sich Stammkunden vielmals an, dass sie mehr als ein Anliegen „bei der Gelegenheit“ ansprechen. Zudem variiert die AHT saisonal, als auch im Verlauf der Woche oder des Tages.
Die Mitarbeiter werden bei einer zu starken Fokussierung auf die AHT als Steuerungs-Kennzahl versuchen, diesen Zielwert zu erreichen. Zu lange Gespräche versuchen sie zu kompensieren – bewusst oder unterbewusst – in dem Sie beispielsweise die Gespräche kürzer halten, dabei ggbfs. wichtige Punkte in der Beratung auslasen bzw. nur teilweise gelöste Kundenanliegen abschließen.
Was passiert? Kurzfristig sind die KPI’s top, aber Qualität der Gespräche bleibt auf der Strecke und die Kundenzufriedenheit sinkt. Typischerweise muss das Unternehmen im Sinne zufriedener Kunden gegensteuern, so dass die AHT wie ein Pendel erstmal in die andere Richtung ausschlägt und das Unternehmen durch so ein Vorgehen trotz kurzfristiger Kostenersparnis gesamthaft Mehrkosten im Service hat.

Der Schichtplan

Zurück zum Prozess: Da man nun weiß, wie viele Mitarbeiter benötigt werden, ist es nun an der Zeit einen Schichtplan zu erstellen. Dieser Prozess besteht aus drei Schritten:

• Die Verfügbarkeiten der Mitarbeiter liegen vor
• Aus dem Arbeitsvolumen werden mögliche Strukturen der Arbeitsschichten vom System errechnet und die beste ausgewählt
• Die Arbeitsschichten werden den Mitarbeitern zugewiesen

Ein Schichtplan wird erstellt

Man weiß, viele Mitarbeiter mit welchen Skills in welchen Zeitabschnitten benötigt werden, kann das System nun Schichten kalkulieren. Hier sind unternehmensweite Regeln zu berücksichtigen, wie beispielsweise, dass eine Schicht mindestens 4 Stunden lang sein muss, mit Pausen nicht mehr als 8,5 bis 9 Stunden dauern sollte und ähnliches…
Nachdem die Schichten definiert sind, müssen Mitarbeiter je nach geforderten Skills diesen zugewiesen werden.
Hierbei gibt es grundsätzlich mehrere Ansätze:

• Manuelle Auswahl durch den Mitarbeiter: Die Schichten liegen vor und die Mitarbeiter suchen sich die Ihnen passenden Schichten selbst aus, die Ihnen dann hart zugewiesen werden.
• Die Mitarbeiter geben Ihren Wunsch/Ihre Präferenzen ab und das System versucht diese soweit möglich zu erfüllen.
• Das System weist den Agenten die Schichten automatisch zu
• Je nach Unternehmen und Szenario wird noch ein Schichttausch durch den Agenten/die Teamleiter zugelassen

Mischformen sind denkbar, z.B. dass ein Teil der Schichten von den Agenten ausgewählt wird und der Rest zugewiesen wird.
Bei der Zuweisung der Mitarbeiter sind dann die gesetzlichen Grundlagen zu beachten wie beispielsweise:

• Max. 10 Stunden netto pro Tag
• Max. 48 Stunden pro Woche
• Min. 11 Stunden Pause zwischen zwei Arbeitstagen.
• Maximale Anzahl an Sonntagsschichten

Dann sind die Arbeitsverträge der Mitarbeiter zu beachten, wie beispielsweise, dass die eine studentische Hilfskräfte werktags nur nach 17:00 arbeiten kann und eine andere Vollzeit max. 40 Stunden pro Woche und viele andere Optionen, die in einem Arbeitsvertrag abgedeckt sein können.
Entsprechende Abwesenheiten wie Urlaub, Krankheit oder Nichtverfügbarkeit aus anderen Gründen werden im System ebenfalls berücksichtigt.
Und zu guter letzte sind weitere Regeln wie beispielsweise Abmachungen mit dem Betriebsrat zu berücksichtigen. Einer der typischen Themen ist beispielsweise die so genannte „Fairness“, in dem – außer bei Mitarbeitern mit speziellen Einschränkungen – alle eine gleiche Behandlung erhalten, also gleich viele Wochenenddienste absolvieren, Frühschichten gleichmäßig verteilt werden u.ä.

Schichtplanfreigabe

Nach systemseitiger Erstellung des Schichtplans erfolgt die Prüfung und Freigabe durch den zuständigen Workforce Manager.
Je nach gewünschtem Planungsansatz können die Mitarbeiter mit oder ohne Genehmigung des Vorgesetzen die Schichten miteinander tauschen: Haben die Mitarbeiter identische Skills, ist eine Prüfung und Freigabe durch einen Teammanager aus Sicht der Performance, Abdeckung, Prozesse nicht notwendig. Sind die Skills nicht identisch, muss ein Teamleiter das mögliche kommende Defizit ermitteln und ggf. die Verantwortung dafür tragen.

Vor- und Nachteile

Mitarbeiter fühlen sich bei einem Kiosk-System mehr eingebunden, selbst wenn ihre Präferenzen berücksichtigt werden. Um dies umzusetzen, ist jedoch ein Punktesystem erforderlich, somit also eine Bonussystem, das mehr bei ungeliebten Schichten vergibt oder aber auch andere Leistungen (Quality) das Punktekonto füllen können. Anschließend können die Mitarbeiter sequenziell nach dem ermittelten Ranking die Schichten auswählen.

Die automatische Zuweisung der Schichten unter Berücksichtigung der Präferenzen jedes Mitarbeiters dauert i.d.R. länger als ohne Abwesenheitswünsche, aber weit weniger als der Tauschprozess im Nachhinein, der sich dann nur auf kurzfristige Änderungen/Wünsche bezieht. Es ist die meistgenutzte Form der Personaleinsatzplanung.

Nachdem der Schichtplan (ohne Mitarbeiterwünsche) veröffentlicht wurde, geht sofort der Schichttausch los, d.h. jeder Mitarbeiter beschäftigt sich in der Arbeitszeit mit der Suche nach passenden Schichtangeboten und dem einstellen von eigenen Angeboten – sofern das System dies überhaupt zulässt, ansonsten wird das intern besprochen und die Teamleitung ebenfalls mit belastet. Einziger Vorteil ist die etwas schnellere Kalkulationszeit des Systems

Zusammenfassung

Aber zurück zu den Contact Centern:

• Der Bedarfsplan benötigt die Erfahrung des Workforce Mitarbeiter um einzelne Zielwerte passend zu definieren
• Art der Erstellung des Schichtplans hängt vom Unternehmen ab, jede Variante hat Ihre Berechtigung und ist entsprechend zu berücksichtigen
• Einbindung der Mitarbeiter fördert die Zufriedenheut und vermeidet Konflikte.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Lösungs-Auswahl, Prozessanalyse, der Überarbeitung des Prozesses und auch beim Coaching Ihrer Planer, kontaktieren Sie uns!

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